三年時(shí)間，“大蝦來(lái)了”成為小龍蝦O2O領(lǐng)域頗具競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，一年賣了1100萬(wàn)只蝦，日訂單最高5000單，并且還在以40%的速度增長(zhǎng)。

大蝦來(lái)了的創(chuàng)始人戴金勝是資深媒體人，憑借對(duì)事物深刻洞察的能力，他抓住了小龍蝦這個(gè)火爆的品類。依靠自身的影響力，他組建了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，搭建了30分鐘送達(dá)的IT系統(tǒng)。他的每一次策略都具有前瞻性，從而早于市場(chǎng)改變前做出改變。他為了讓小龍蝦的口感最佳，不斷和后廚團(tuán)隊(duì)試驗(yàn)，最終確定了制作標(biāo)準(zhǔn)流程。這些都成為“大蝦來(lái)了”成功不可不缺的因素。

媒體人戴金勝跨界做了餐飲

大蝦來(lái)了的創(chuàng)始人戴金勝今年36歲，他大學(xué)畢業(yè)入職搜狐網(wǎng)，2年后當(dāng)上了搜狐新聞中心負(fù)責(zé)人。之后，戴金勝任搜狐網(wǎng)副總編輯。在媒體行業(yè)浸淫多年后，他華麗轉(zhuǎn)身投身餐飲。

不難看出，戴金勝對(duì)于創(chuàng)業(yè)的期許。但現(xiàn)實(shí)卻很殘酷。2015年和2016年，資本市場(chǎng)遇冷， 諸多O2O企業(yè)資金鏈斷裂。他選擇的小龍蝦品類中，夾克的蝦，蝦搞蝦弄，蝦bb，流氓蝦相繼創(chuàng)立，小龍蝦市場(chǎng)刀光劍影。但是，他的大蝦來(lái)了卻展現(xiàn)出與眾不同的強(qiáng)勁態(tài)勢(shì)。產(chǎn)品上線2個(gè)月最高日訂單破5000單。日最高營(yíng)業(yè)額75萬(wàn)。大蝦來(lái)了在資本寒冬被資本看好，兩次獲得近5千萬(wàn)的融資。

從一個(gè)對(duì)餐飲，對(duì)小龍蝦一無(wú)所知的餐飲菜鳥，成為餐飲O2O 的一匹黑馬，戴金勝是如何做到的？根據(jù)戴金勝向公會(huì)君的講述，公會(huì)君總結(jié)了“大蝦來(lái)了”成功的5個(gè)要素。

第一，正確的品類

戴金勝自己很喜歡吃小龍蝦。他發(fā)現(xiàn)跟他一樣愛(ài)好的人不在少數(shù)。北京的小龍蝦店鋪幾乎成倍增長(zhǎng)。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，小龍蝦是目前中國(guó)餐飲行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模最大的單品類，占比約為4%。

戴金勝敏銳的捕捉到了這個(gè)市場(chǎng)。他認(rèn)為，小龍蝦市場(chǎng)消費(fèi)并未得到滿足，而小龍蝦 “客單價(jià)高，大家都愛(ài)吃，覆蓋的人群足夠廣”。更重要的是，小龍蝦品類延展性較強(qiáng)，且上游供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化程度高。

第二，正確的策略

大蝦來(lái)了上線伊始，主打線上銷售。這種方式最大程度的節(jié)省了房租以及人工成本。這個(gè)策略也讓大蝦來(lái)了在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。從2017年開(kāi)始，大蝦來(lái)了開(kāi)始由線上到線下轉(zhuǎn)移。北京的實(shí)體店走兩條路線。第一是旗艦店，主要是小龍蝦和湘菜。第二是時(shí)尚店，輕快的，面積比較小的店。今年在北京計(jì)劃開(kāi)14家店，其中4家旗艦店，10家時(shí)尚店。

此外，大蝦來(lái)了還在外地正在尋找合作伙伴。合作伙伴主要負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)。總部提供供應(yīng)鏈、品牌和部分的資金、技術(shù)支持。目前，這些合作店面，有一些店選址已經(jīng)啟動(dòng)，有些店開(kāi)始做裝修設(shè)計(jì)方案。

由線上到線下，兩種店都是為了實(shí)現(xiàn)布點(diǎn)和引流，以及滿足不同消費(fèi)者的不同需求。旗艦店是滿足聚會(huì)、宴請(qǐng)需求。時(shí)尚店滿足的是正餐需求。戴金勝希望給用戶更多的選擇，線上和線下能形成良性的互動(dòng)。

第三，出品標(biāo)準(zhǔn)化

大蝦來(lái)了的野心在于重塑整個(gè)餐飲的生態(tài)。戴金勝說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)餐飲很火爆，但是并沒(méi)有人真正考慮過(guò)互聯(lián)網(wǎng)餐飲的爆發(fā)點(diǎn)到底在哪里。

戴金勝認(rèn)為，將來(lái)成功的餐廳應(yīng)該是兩種，一種是標(biāo)準(zhǔn)化、少?gòu)N師的，另一種就是有真正靠大廚的私房菜。

他選擇了第一種。大蝦來(lái)了采用中央廚房模式，先對(duì)調(diào)味和食材預(yù)加工篩選，再通過(guò)冷鏈配送至分區(qū)廚房。這種模式，既可以保證成品口味統(tǒng)一，又能今后快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張。在上游采購(gòu)環(huán)節(jié)，戴金勝與湖北、江蘇兩地的養(yǎng)殖基地合作，確保鮮活小龍蝦直供。

在口味研發(fā)上，戴金勝請(qǐng)來(lái)有20多年連鎖餐飲經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)的奧運(yùn)會(huì)主廚，專門負(fù)責(zé)前期口味控制。他們自己研發(fā)配方，由配料廠拆解成標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)合料包生產(chǎn)，雙方簽署保密協(xié)議。同時(shí)大蝦來(lái)了在挑揀，洗蝦，過(guò)油等加工處理環(huán)節(jié)都有非常嚴(yán)格的要求和標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

戴金勝和他的后廚團(tuán)隊(duì)也沒(méi)少花心思。大蝦來(lái)了的小龍蝦吃起來(lái)很有彈性。這是戴金勝扎進(jìn)廚房，與廚師一起研究蝦肉口感的成果。他們反復(fù)測(cè)試各個(gè)步驟的時(shí)間。最終確定油炸的時(shí)間，以及過(guò)冷水的時(shí)間。在區(qū)域廚房的烹制過(guò)程中，廚師煮料的火候、時(shí)間、水量，小龍蝦的烹煮、浸泡時(shí)間，都要按照說(shuō)明書進(jìn)行 。

第四，30分鐘送達(dá)

戴金勝依靠自己的影響力，搭建了一個(gè)豪華陣容。大蝦來(lái)了的CTO，也是他的第一合伙人，原搜狐云計(jì)算的負(fù)責(zé)人。第二位合伙人負(fù)責(zé)物流，曾在當(dāng)當(dāng)、申通任物流負(fù)責(zé)人。戴金勝說(shuō)，從他合伙人的順序就可以看出大蝦來(lái)了的邏輯：要搭建一套適用于我們的IT物流體系。

搭建起這套IT系統(tǒng)后， “大蝦來(lái)了”上線之初主打的就是“30分鐘送達(dá)”。

當(dāng)“大蝦來(lái)了”接收1萬(wàn)訂單，系統(tǒng)自動(dòng)分配到各個(gè)站點(diǎn)；每個(gè)站點(diǎn)承接幾百個(gè)訂單，由站長(zhǎng)規(guī)劃配送路徑；最后每個(gè)配送員負(fù)責(zé)20多個(gè)訂單。同時(shí)， 團(tuán)隊(duì)還設(shè)計(jì)了六七套物流模型 ，以應(yīng)付不同時(shí)間段、天氣、單量、區(qū)域的配送狀況。

例如， 單量爆發(fā)的解決方案是設(shè)置臨時(shí)站點(diǎn) ?！氨热缟锨鍢蛟谖覀兣渌头秶鷥?nèi)，每天傍晚6~7點(diǎn)是其寫字樓區(qū)域的訂單高峰期。我們就會(huì)儲(chǔ)存100份產(chǎn)品在某個(gè)合作伙伴那里，主要是一些餐飲店、便利店等?！?/span>

此外，配送員在高峰時(shí)期也會(huì)額外攜帶產(chǎn)品，約20多份，讓配送員自身就變成一個(gè)臨時(shí)站點(diǎn)。遇到極端天氣，或者意外情況時(shí)，他們是放棄訂單還是放棄時(shí)效，也是通過(guò)整個(gè)系統(tǒng)來(lái)決定的。

戴金勝在其他場(chǎng)合做分享時(shí)，還有很多人不相信30分鐘送貨上門，更不相信準(zhǔn)點(diǎn)率92%。事實(shí)上，大蝦來(lái)了的整個(gè)環(huán)節(jié)，每天從采購(gòu)到最后廚房的生產(chǎn)，不是收到訂單才生產(chǎn)，而是在每一個(gè)時(shí)間段有一個(gè)靜態(tài)的數(shù)據(jù)指引，提前生產(chǎn)。

目前，自建技術(shù)體系、自建物流、自建中央廚房、自建區(qū)域廚房的大蝦來(lái)了如今已經(jīng)在IT物流方面構(gòu)筑了自己的壁壘。戴金勝說(shuō)，北京最多的時(shí)候一天送了一萬(wàn)多份龍蝦，大概十幾萬(wàn)只。

第五，用數(shù)據(jù)決策

在互聯(lián)網(wǎng)公司浸淫多年的戴金勝養(yǎng)成了用數(shù)據(jù)說(shuō)話的習(xí)慣。戴金勝說(shuō)，大蝦來(lái)了產(chǎn)品上線之前，一直在做的事情是開(kāi)發(fā)工具，能把所有的數(shù)據(jù)，用戶，訂單，財(cái)務(wù)信息，產(chǎn)品信息集合到一起的工具。他堅(jiān)信，高冷的數(shù)據(jù)就是通往真理的橋梁，不依賴數(shù)據(jù)的決策都是耍流氓。

當(dāng)時(shí)，他們從小龍蝦的整個(gè)行業(yè)的規(guī)模、現(xiàn)有成熟度、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化的可能性、覆蓋人群、以及O2O服務(wù)的消費(fèi)頻次，用數(shù)據(jù)做分析。隨后，用兩個(gè)多月把用戶管理整個(gè)系統(tǒng)，訂單，生產(chǎn)管理，物流管理，流量，門店，進(jìn)銷存，營(yíng)銷產(chǎn)品管理，所有的數(shù)據(jù)分析決策都做出來(lái)。

這都是為了訂單的轉(zhuǎn)化，其中各種推廣的成本和效果評(píng)估都需要計(jì)算。所以，他們對(duì)用戶分析和管理，會(huì)區(qū)分用戶關(guān)聯(lián)度的強(qiáng)弱，篩選出強(qiáng)度高的用戶，進(jìn)行針對(duì)性的營(yíng)銷。

“如果這些東西不清醒的話，我們做得越多，死得越快。”戴金勝說(shuō)，我要能知道用戶是誰(shuí)，他是從哪兒知道你的產(chǎn)品？是在哪些地方轉(zhuǎn)化了？他主觀的反饋和客觀的反饋是什么？才是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的該做的，也是體現(xiàn)其價(jià)值所在。