汽車配件的庫存管理是很多4S 店經(jīng)營中的老大難問題

汽車配件的庫存管理向來是4S 店經(jīng)營中的老大難問題，很多4S 店中的配件庫存量非常巨大，其每年的資金占用極大消耗了企業(yè)的整體利潤。在4S 店里，通常所說的配件是為了縮短修理停歇時間而事先準備的各種修理零部件，相對于一般產(chǎn)品，它要求更高的庫存水平，而要保持一定庫存就需要占用資金；同時由于配件與汽車品牌、車型、年款、入場臺次息息相關(guān)，所需要的備件品種和數(shù)量上則有著很大的差異。特別是很多車型的零配件不具有通用性，一定的備貨量才能及時滿足客戶的需求，致使庫存壓力巨大。本文以汽車經(jīng)銷商L 集團為例，來談?wù)?S 店如何改進汽車配件的庫存管理，希望給業(yè)內(nèi)帶來啟示。附：L 集團是中國領(lǐng)先的全國性汽車經(jīng)銷商集團之一，擁有大量而廣泛的全國性4S 經(jīng)銷店網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模達到200 家店。

一、4S 店行業(yè)配件庫存管理的特征

1. 配件更新?lián)Q代快，呆滯庫存多

眾所周知，汽車行業(yè)發(fā)展迅速，車型更新?lián)Q代一年小改，三年一大改，但即使是小改的車型，20% 的配件就不在適用新車型，這對4S 經(jīng)銷商意味著兩個增加，增加新品種的庫存配件種類，又增加了呆滯庫存的風(fēng)險，同時帶來的是資金的壓力。汽車行業(yè)配件的生命周期較短，新老車型更換，新車型的上市意味著舊車型的需求量減少和庫存積壓。4S 經(jīng)銷店要保證原有車型的客戶保養(yǎng)，在保持庫存量的同時，對舊車型的庫存又長時間難以消化。在汽車行業(yè)，配件庫齡大于1 年的庫存就算呆滯庫存了，配件合理的庫存標準應(yīng)該維持在6 個月以內(nèi)一般大于80%，6 個月到1 年18%，大于1 年的應(yīng)小于2%。但是絕大多數(shù)店高于這個合理水平。舊車型的庫存問題，有的品牌不提供換貨，有的品牌可小量和廠家置換新的配件，但是行業(yè)規(guī)則下實施可行性很小。呆滯庫存已經(jīng)成為4S 行業(yè)在配件管理方面棘手的問題。

2. 廠家硬性分配的問題

汽車銷售行業(yè)有著獨特的行業(yè)特點，4S 行業(yè)采購來源較單一，無論是汽車品牌的專營店，還是汽車品牌的獨立經(jīng)銷商在備件采購策略上都要受到汽車生產(chǎn)廠商的影響，L 集團也不例外。汽車生產(chǎn)廠家從自身的利益最大化出發(fā)，對4S 經(jīng)銷商進行強行搭銷、強制性接收，經(jīng)銷商在備件采購策略上，被動的擁有庫存，采購主動權(quán)受限，進一步增加了對配件庫存管理的難度。L 集團下每個4S 店都面臨著廠家壓貨嚴重的問題，對配件管理只有銷售權(quán)，在采購和庫存控制方面，不得不面對“插不上手”的尷尬。

廠家和汽車經(jīng)銷商地位不對等，壓貨現(xiàn)象嚴重。汽車生產(chǎn)廠家從自身的利益出發(fā)，對4S 經(jīng)銷商進行強行搭銷、強制性訂貨等現(xiàn)象并不少見。汽車生產(chǎn)商以訂貨量換暢銷車型策略，變相要求經(jīng)銷商采購配件，造成4S 經(jīng)銷商庫存積壓問題嚴重。比如，前幾年部分汽車企業(yè)便強迫4S 店不顧市場實際情況而購貨，而4S 店因為擔心汽車廠家將其4S 資格收回，不得不大量積壓庫存，通過這樣的方式汽車生產(chǎn)廠家把庫存壓力轉(zhuǎn)移給4S 店經(jīng)銷商，使得經(jīng)銷商資金占用成本很大，甚至影響這個店的運營。L 集團涉獵多個品牌的汽車銷售代理權(quán)，受生產(chǎn)廠家的牽制是深有體會。緩解壓貨現(xiàn)象是迫不及待需要解決的問題。

針對廠家采購硬性分配問題，如何利用集團優(yōu)勢分解和消化廠家分配的庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率是L 集團迫切需要解決的問題之一。

二、L 集團自有的配件庫存管理問題

L 集團要想在行業(yè)競爭中占據(jù)更多優(yōu)勢，爭取最大利潤，除了要克服上文所說的4S 店行業(yè)配件庫存管理的現(xiàn)實問題，還需要克服自身在經(jīng)營管理中的以下幾個問題：

1. 配件分類籠統(tǒng)，加大統(tǒng)一管理難度

4S 店行業(yè)零部件具有種類繁多、數(shù)量龐大、通用性和專用特共存等特征，在配件管理上應(yīng)該有所偏好。目前L 集團對配件的分類基本是依據(jù)配件所屬汽車部位，分類較籠統(tǒng)，不利于單店和集團管理，目前配件分類依據(jù)并不能為配件采購和庫存管理提供實質(zhì)性參考。L 集團在統(tǒng)采和廠采的配件比例中，統(tǒng)采配件主要是基礎(chǔ)通用保養(yǎng)件，例如機油、濾芯、養(yǎng)護產(chǎn)品等，日常消耗量大但是單價相對較低，占整體4S 庫存采購金額的20% 左右；而廠采配件主要是汽車的核心配件，產(chǎn)品單值較高且一般不具有通用性，采購比例占整體庫存的80% 左右。廠采件由各品牌廠家控制，集團沒有采購自主權(quán)，由此衍生不在集團采購控制范圍內(nèi)配件庫存壓貨的情況，資金成本占用很大，不利于對整個公司成本的控制。

2. 集團硬性分配問題，進一步增加庫存量

近幾年，汽車經(jīng)銷商在與汽車整車企業(yè)的博弈中，其話語權(quán)也將逐步上升。他們的崛起將改變國內(nèi)汽車整車企業(yè)和經(jīng)銷商以往的從屬關(guān)系，特別是在汽車后市場領(lǐng)域，汽車經(jīng)銷商將占據(jù)主導(dǎo)地位。這也是汽車經(jīng)銷商解決配件庫存管理問題的突破口，總之，目前國內(nèi)汽車經(jīng)銷商集團已經(jīng)開始自行小范圍采購零配件，L 集團也在配件采購和管理方面逐漸摸索著前進，集團設(shè)立配件管理中心負責(zé)日常訂貨，目前集團采購配件的份額達到30% 左右。同時由于集團統(tǒng)一采購，在和供應(yīng)商談判的砝碼加大，采購價格優(yōu)勢明顯，大大降低了統(tǒng)采范圍內(nèi)配件的的成本。集團采購話語權(quán)的提升和采購量的增長，在控制采購成本方面集團化經(jīng)營確實較單體4S 店降低了采購成本，但是伴隨著新的問題——集團的二次分配。集團采購時收集的訂貨信息，往往是牛鞭效應(yīng)的具體體現(xiàn)，訂貨量往往超出4S 店日常經(jīng)營的承受力，集團只能硬性攤派，變成“第二個廠家”。集團采購帶來的價格優(yōu)勢自然削弱，反而增加4S 店的庫存和資金壓力。

3. 內(nèi)部供應(yīng)鏈信息共享不暢，內(nèi)部供應(yīng)鏈應(yīng)用效率低下

L 集團呆滯庫存過多，很大的原因是沒有協(xié)調(diào)好各店之間庫存的調(diào)配，造成重復(fù)采購，沒有有效消耗內(nèi)部庫存。集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)意識不夠，各店缺乏整體庫存觀念，顧小家不顧大家，供應(yīng)鏈共享意識不夠，造成極大的資源浪費。L 集團面臨的實際問題是店面分布較廣，單體店面較多，各店絕大部分庫存仍獨立式管理，庫存資源共享度較低?，F(xiàn)階段統(tǒng)一庫存管理方式，直接導(dǎo)致集團層面了解各店庫存，而各店之間庫存互不了解，不是真正的共享，集團也未建立有效的店面之間庫存協(xié)調(diào)管理機制。L 集團供應(yīng)鏈應(yīng)用主要體現(xiàn)在單體店內(nèi)部流程化，各店之間沒有有效地建立信息連接，譬如同樣是華北區(qū)的日產(chǎn)4S 店，A 店和B 店庫存平行沒有交集。集團和4S 店之間也是集團對單體4S 店庫存，4S 店和集團中心對整體庫存信息不對稱，庫存共享性不充分，而庫存共享正是供應(yīng)鏈理論的核心基礎(chǔ)。

L 集團大投資的引入ERP 系統(tǒng)管理，是國內(nèi)最早實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化管理的汽車經(jīng)銷商集團，但是在實踐應(yīng)用中并沒有發(fā)揮與供應(yīng)鏈價值相匹配的作用。L 集團的管理體系是垂直化管理，集團統(tǒng)一管理下屬4S 店，而各兄弟4S 店之間又是橫向的關(guān)聯(lián)節(jié)點，信息共享對庫存共享、呆滯庫存調(diào)撥、采購信息等都是有很大的經(jīng)營意義。L 集團庫存信息共享的提取基礎(chǔ)環(huán)境已經(jīng)具備，所有物料統(tǒng)一編碼，利于信息共享，從采購訂單、采購入庫單、銷售出庫單一體化鏈接，所有的采銷流程透明化，提高物料出入庫及時性，銷售信息更新及時。在集團范圍內(nèi)對整體庫存整合和統(tǒng)一調(diào)配管理，可以加強對4S 各店的庫存監(jiān)管，使集團庫存和各店庫存有可控性。因此L 集團還應(yīng)進一步優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)鏈管理流程，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)和思想發(fā)揮出最大的作用。

4. 配件庫存問題的解決策略

綜合4S 店行業(yè)庫存管理的行業(yè)性和L 集團庫存管理的特殊性，作為L 集團公司要達到企業(yè)降低運營成本的目的，就需要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上對產(chǎn)生問題的各種原因，逐個進行突破，找到適合L 集團的庫存管理策略，實現(xiàn)對整個公司的運營組合，提高公司的管理效率和經(jīng)濟效益。

由于行業(yè)特殊性，目前汽車經(jīng)銷商集團不能夠和通用零部件廠商實行庫存信息共享的，也不具備這種采購環(huán)境。在這里，首先提出配件分類策略，在此基礎(chǔ)上，又提出“橫向補貨”策略，這兩種策略相互配合，可有效改善目前L 集團配件庫存管理方面的問題。

（1）ABC 分類法策略

針對L 集團配件庫存產(chǎn)品種類多，缺乏庫存分類管理的問題，本文建議首先采用一種庫存策略對整體庫存進行具體的分類，實現(xiàn)有針對性的對庫存種類進行篩選和管理。應(yīng)用較多的就是ABC 庫存分類法，分類策略不局限，針對行業(yè)和配件特點或經(jīng)營需求，多層次、多角度的進行分類。

汽車配件分類籠統(tǒng)使管理難度增大

4S 行業(yè)配件庫存種類紛雜，假設(shè)我們把L 集團配件按照維修業(yè)務(wù)分為三大類：①事故型配件：風(fēng)擋玻璃、大燈、保險杠、發(fā)動機、車門等較大單值的保險件；②機修型配件：螺絲、卡扣、日常保養(yǎng)維護的機油、機濾、輪胎等車用組裝配件；③汽車美容類的精品配件：包圍、腳墊、裝甲、導(dǎo)航等加裝類的外用配件。每類配件在逐層細化為多層級的分類，使得每一種配件都有其標簽特性。以上采用的分類法就是比較常用的ABC 分類法，是一種有效的庫存管理策略。

按維修業(yè)務(wù)對庫存進行分類后，設(shè)定每種分類的庫存控制程度，才是ABC 庫存管理策略的精髓所在。A 類：重點管理，日常管理做到庫存準確，完整、詳盡的跟蹤配件到貨日期，對應(yīng)的訂單車信息。B 類：正常管理，日常備貨充足，做到定時盤點，出入庫及時、月末盤點。C 類：單獨管理，按照專項備貨、單車訂單需求訂貨管理，日常性一般。

在4S 店實際管理中，上文的配件分類依據(jù)可以結(jié)合自店實際情況，按照多準則分類方法進行分類。配件基礎(chǔ)屬性界定是較復(fù)雜的工作，前期需要付出辛苦的勞動，但是配件屬性界定后，對庫存管理有很大的作用，建議逐步使用條形碼技術(shù)。條形碼技術(shù)能夠準確定義每一個零配件，方便對庫存分類管理。

（2）橫向補貨策略

①橫向補貨策略的介紹

L 集團提高供應(yīng)鏈信息、共享的有效途徑就是橫向補貨策略：通過庫存信息共享、集團協(xié)調(diào)，在汽車4S 店之間進行備件的交換、互通有無，有效緩解呆滯庫存，降低整體集團庫存壓力。具體說是在4S 店在訂貨時，把集團中同等級的4S 兄弟店作為采購對象進行補貨，達到互通有無，可有效改善店內(nèi)積壓庫存特別是稀缺件的管理，此法能一舉打破常規(guī)訂貨和銷售管理，在實際操作中作用明顯。

橫向補貨策略在國外的4S 店行業(yè)中應(yīng)用比較廣泛，他們的4S 店之間設(shè)立汽車配件置換點現(xiàn)象比較常見，實踐證明配件置換點應(yīng)用效果非常好，通過設(shè)立配件轉(zhuǎn)換中心，采用配件定位系統(tǒng)進行訂件和配送，可降低庫存量40% 左右，提高配件周轉(zhuǎn)率30%，極大的降低了死庫存，同時客戶滿意度也大大提升。

由于橫向補貨是一種基于供應(yīng)鏈共享上的橫向協(xié)同手段，因此對庫存供應(yīng)鏈共享程度要求比較高，首先是零配件要統(tǒng)一編碼，各個供應(yīng)鏈節(jié)點定義產(chǎn)品的唯一屬性，統(tǒng)一編碼是信息共享的前提。統(tǒng)一編碼的好處是方便信息的查詢和定位，同時各節(jié)點要保證庫存的準確性，及時的出入庫操作，正確的信息錄入，都是保證補貨效率的基礎(chǔ)要求。

L 集團目前所有庫存物料統(tǒng)一編碼管理，通過編碼鎖定配件，既有通用性又有唯一性。集團可以清晰的了解各店庫存情況，但是局限在只有集團中心了解各店的庫存情況，各店之間是相對獨立的庫存組織，每個庫存之間互相不透明，沒有做到品牌共享、區(qū)域共享，是不完整的集團庫存共享。目前，單體4S 店不了解其他同集團公司的兄弟公司是否有本店適用、急用的庫存，集團庫存管理中心在對庫存調(diào)配方面功能很單一。因此，要充分發(fā)揮橫向補貨的優(yōu)勢，真正做到以集團為協(xié)調(diào)中心，充分調(diào)動和解決各4S 店庫存問題。

②橫向補貨策略的實施要點

a. 充分依據(jù)L 集團單店分布范圍廣，數(shù)量多的特點

L 集團的汽車經(jīng)銷店分布很廣，跨界縱深，其整體銷售區(qū)域可分為西南、華南、東北、華南、京津、山東多個區(qū)域，因此可發(fā)揮集團經(jīng)銷店面多，部分區(qū)域集中的優(yōu)勢，在配件采庫存管理中結(jié)合橫縱庫存兩條線管理模式。橫向線同區(qū)域，相鄰店實施庫存調(diào)撥，縱向線不同區(qū)域同品牌庫存調(diào)撥，實現(xiàn)資源共享，其核心是4S 平行體之間互相補充庫存，從而最大程度降低企業(yè)庫存管理的成本。橫向補貨策略在企業(yè)庫存調(diào)撥方面，能夠有效解決這個問題。

b. 充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，打破單店庫存隔離

汽車生產(chǎn)商對獨立4S 店之間庫存保護政策嚴格，造成大量有效庫存不能相互間消化，形成呆滯庫存。尤其是車型更新?lián)Q代和不常用件的庫存呆滯問題比較突出。相比較單體4S 店，汽車經(jīng)銷商集團在處理壓貨庫存方面是有優(yōu)勢的。舉例來說，A 店是呆滯庫存沒有消耗，長期占用庫存資金，B 店急需某個庫存，臨時從廠家進貨，由于是舊車型，訂貨時間較長，維修車輛入廠時間延長。如果A、B 兩店庫存互通有無，即時調(diào)撥，既能解決呆滯庫存問題，又能提高客戶滿意度，對公司的經(jīng)營效率有很大幫助。但是由于行業(yè)特殊性，單店庫存保密性，暫時不能消除這個隔離。L 集團目前設(shè)置的供應(yīng)鏈庫存共享范圍也是局限在集團和店之間庫存共享，店店之間庫存隔離，當集團中心沒起到協(xié)調(diào)作用時，勢必會造成集團在配件訂貨成本和再分配中的資源浪費。但是集團可采用橫向補貨策略，利用集團經(jīng)銷商集團規(guī)模大、數(shù)量多、庫存資源豐富的優(yōu)勢，只要設(shè)立并優(yōu)化集團訂貨中心的功能，由訂貨角色轉(zhuǎn)換為協(xié)調(diào)整體庫存角色，可以通過各區(qū)域品牌店庫存橫向調(diào)撥，合理配置庫存，既規(guī)避了品牌店數(shù)據(jù)保密性，又減少了集團資源內(nèi)部消耗，可以極大的提高企業(yè)利潤。

③保證橫向補貨有效實施的兩個方面

a. 提高采購方的調(diào)撥積極性。作為訂貨方在配件采購時具有主動性，加強配件訂貨人員的大局意識，尤其是把集團利益放在首位，打破自我保護意識至關(guān)重要，也是保證橫向補貨策略有效實施的前提。建議從兩方面控制，以利于零件可以準確快速和有效流通的過程。首先是集團制定嚴格的獎罰措施，對于積極調(diào)撥庫存的經(jīng)銷店和庫存管理人員實施績效獎勵，一旦經(jīng)集團發(fā)現(xiàn)消極被動處理呆滯庫存的公司和人員在各方面考核時予以扣分，嚴明的紀律是制度順利執(zhí)行的保證。

b. 規(guī)范采購價格，協(xié)調(diào)調(diào)貨成本問題。跨區(qū)域調(diào)貨問題，最主要的就是成本問題，銷售方承擔物流費用，相當于增加了配件銷售成本，勢必也影響銷售方的利益。橫向補貨策略是整合集團庫存，只有4S 店建立共同合作的目標，才能實現(xiàn)互惠互利。在這方面，所有公司同屬一個集團公司，需要集團協(xié)調(diào)各方利益，比如所有物料調(diào)撥平行銷售，即不加價銷售，物流成本集團可根據(jù)處理呆滯庫存金額，通過集團返利進行補償，集團平衡各店利益的同時調(diào)動各店處理庫存的積極性。

總之，4S 店行業(yè)的利潤在逐年下降，降低成本、提高利潤是每個汽車經(jīng)銷商最終的目標。提高配件庫存管理效率，可有效降低成本，因此協(xié)調(diào)好4S 店的配件庫存管理就顯得迫在眉睫。希望本文給出的針對性案例分析能給業(yè)內(nèi)同仁帶來啟示。