將加工廠按照企業(yè)模式運作成為業(yè)內領先的概念。很多工廠在制造方面很優(yōu)秀，但是沒有針對業(yè)務、面向市場的前端，如今身處全球市場當中，工廠必須能夠持續(xù)的開發(fā)新的業(yè)務，而不是僅僅依靠與滿足原有的客戶生存，否則在市場發(fā)展的過程中就會面臨淘汰的風險。所以為新客戶及首次加工的部件找到好的解決方案非常關鍵。美國的一家制造企業(yè)為了解決這個問題，成立了一個配有專用設備和員工的、獨立的開發(fā)團隊。將接活到交活之間的周轉期從四到五周時間縮短為四到五天。當這項加工活重復時，另一個由監(jiān)督者構成的獨立生產團隊將介入其中，并確定最有效、最節(jié)約成本的制造過程，以減少設置時間和周期。通過管理，消除那些可能會減損員工工作能力的制度和程序。例如以往在生產過程中，采用批量流動的方式，這意味著客戶將周期性的進行高負荷組裝作業(yè)。當采用‘單件流’方式時，增強了客戶實現穩(wěn)定和可靠銷售的能力，并且極大地增加了雙方的現金流量。    公司內部文化也非常重要，所有員工都能夠真正地關注客戶服務，將有效提升客戶的價值以及企業(yè)自身的競爭力。通過不斷的交流以及頻繁的廠區(qū)外聯歡活動，在員工當中可以形成強有力的團隊精神。使有相同品牌的設備有助于規(guī)范培訓，靈活調度，并且使投資雇用一個熟知里里外外所有設備的內部維修技術人員。所有這些給客戶及自身的成本底線都將帶來可觀的收益。    將勞務收入作為衡量公司利潤率的準繩——即在不考慮原材料成本的情況下對某個項目的勞動力成本收取的費用。這種增值的衡量尺度關注的是其人員和制造工序的效率及效益。通過和客戶通力合作，盡可能地提高客戶的競爭力，同時在將來也會獲得回報。